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El paso más difícil para todo empresario es empezar el negocio desde abajo. El segundo paso más difícil es hacerlo crecer hasta convertirlo en el mejor negocio que pueda llegar a ser. Lo que los contratistas deben tener en cuenta es que tienen mucho que aprender de los empresarios exitosos que les precedieron.
Para muchos, alcanzar el sueño americano significa tomar el control de su destino, dejar el horario de 9 a 5, y abrir las puertas de su propio negocio. Estas almas valientes son las que han forjado el espíritu de empresa estadounidense, y hoy en día juegan un importante papel en la recuperación económica de la nación. Si usted es uno de ellos – de los que vierten sangre, sudor y lágrimas en el manejo de su propio negocio – usted sabe que este no es el momento de ponerse a descansar.
iDarden de Graduados de Negocios de la Universidad de Virginia. “La buena noticia es que la mayoría de empresas experimentan las mismas o muy similares dificultades en cuanto a crecimiento. No hay necesidad de reinventar la ‘rueda del crecimiento.’ Sólo tienes que estar dispuesto a aprender de aquellos que hicieron crecer su negocio antes que tú.”
Hess ha estudiado recientemente 54 empresas de alto crecimiento de 23 estados diferentes, todas ellas designadas como empresas exitosas de rápido crecimiento por importantes revistas o firmas contables. Los resultados de su investigación son el tema de su nuevo libro Haciendo crecer un negocio empresarial: Conceptos y Casos (Growing an Entrepreneurial Business: Concepts & Cases).
“Todas las empresas de éxito enfrentaron retos muy similares a la hora de crecer,” dice. “Pero lo que las diferencia de las empresas que no sobrevivieron o no alcanzaron el mismo nivel de éxito es la forma en que enfocaron dicho crecimiento. Las empresas en mi estudio entendieron que el crecimiento implica cambio y que el cambio es arriesgado. Los empresarios que entienden esto y los desafíos que esto entraña son los que tienen las mejores posibilidades para un crecimiento exitoso.
Hess hace un listado de los nueve desafíos de crecimiento más grandes con que se enfrentan los empresarios de hoy:
UNO:
Ser abrumado por el crecimiento.
El crecimiento es cambio. Requiere de más procesos, controles y personas. Un crecimiento demasiado rápido puede crear riesgos financieros y de calidad que, si no se controlan adecuadamente, pueden llevar a la desaparición de la empresa. Tener bajo control todos estos factores puede fácilmente abrumar a los dueños de empresa.
“El crecimiento es como la Madre Naturaleza,” explica Hess. “Ella puede ser buena como puede también crear estragos con huracanes, terremotos e inundaciones. Para administrar adecuadamente el crecimiento de la empresa, los empresarios exitosos y experimentados recomiendan el enfoque del ‘pedal del acelerador’: cuando usted comienza a sentirse abrumado, suelte el acelerador para permitir que los procesos, controles y personas se nivelen.”
DOS:
Saber cuándo decir “no”
La mayoría de nuevos negocios exitosos tienen una multitud de oportunidades. El desafío es elegir cuáles son las correctas. Las buenas oportunidades son las que amplifican los puntos fuertes de su empresa y se convierten en una propuesta de valor convincente para el cliente.
“Las oportunidades que no ingre-san en esta categoría deben encontrar un ‘no, gracias’ como respuesta,” dice Hess. “En un esfuerzo por levantar su negocio, muchos empresarios dicen ‘sí’ a todo. Terminan intentando hacer demasiadas cosas para demasiadas personas, lo cual hace que se diluya no sólo su concentración sino, en ocasiones, la calidad de su producto o servicio. Determinar un enfoque estratégico y tener la disciplina para mantenerlo es fundamental para el éxito, y lograrlo requerirá que usted rechace ciertas oportunidades. Los empresarios de éxito a menudo lo llaman “no desviarte del punto de tu tejido.”
TRES:
Aprender a delegar de forma efectiva
Para que un negocio crezca, es necesario que también crezca el empresario. Cuando el crecimiento empieza, pronto encontrará que hay un límite para lo que usted puede hacer y que necesita ayuda de otros para atender adecuadamente a los clientes. Usted debe pasar de ser un hacedor a convertirse en un gerente de empleados y luego, eventualmente, en un gerente de gerentes (un líder).
“Esto puede parecer fácil pero no lo es,” dice Hess. “A la mayoría de empresarios no les gusta ceder el control de ningún aspecto de su negocio. Enfrentarse al hecho de que no pueden hacerlo todo por sí mismos y que deben aprender a depender de otros para realizar determinadas tareas (y no necesariamente de la manera exacta en que ellos las harían) puede ser una realidad muy difícil de aceptar.”
CUATRO:
La transición de propietario a líder
Al llegar al punto en que está delegando tareas y apoyándose en sus empleados para impulsar su negocio, usted también debe pasar de pensar en sí mismo exclusivamente como dueño del negocio a empezar a desarrollarse como líder y guía. Evolucionar para convertirse en líder y guía es un reto, ya que ambas funciones requieren de inteligencia emocional, conectar con la gente, y tener la capacidad de relacionarse con cada individuo de modo que les resulte significativo.
“Guiar a la gente requiere de pasar tiempo conociéndola, escuchándola, atendiéndola, comprendiendo sus necesidades emocionales, y ayudándoles a crecer,” explica Hess. “Guiar requiere de paciencia y un grado de intimidad emocional y personal que muchos empresarios no son capaces de lograr. Requiere un cambio de mentalidad que va del ‘yo, el jefe’ y de ‘a mi manera’ hacia ‘se trata de ellos realmente.
CINCO:
Contratando con inteligencia
Los errores de contratación son costosos, consumen mucho tiempo, y crean riesgos financieros y de control de calidad para las pequeñas empresas. Viendo el crecimiento que se les aproxima, los empresarios suelen entrar en pánico y contratar empleados demasiado rápido, tomando decisiones rápidas basadas en pocos datos.
“En muchos casos, las empresas tuvieron que realizar varias contrataciones costosas para la misma posición antes de encontrar a alguien con las competencias adecuadas y que encajen dentro de la cultura de la empresa,” dice Hess. “Muchos dicen que debieron haber contratado más lentamente y despedido más rápidamente. Tomaron mejores decisiones de contratación cuando aprendieron a llevar a cabo entrevistas múltiples, tener varias perspectivas de entrevistas, contratar a modo de prueba, establecer mentores para los nuevos empleados y alentar a los buenos empleados a brindar referencias de contratación.”
SEIS:
Administrando el flujo de caja
Muchas veces los empresarios quedan demasiado envueltos en la alegría del crecimiento y pierden de vista la necesidad diaria de administrar dinero en efectivo. Administrar los flujos de efectivo durante los períodos de crecimiento es fundamental.
“Los empresarios deben entender que quizá no sean capaces de sostener todo el crecimiento disponible,” dice Hess. “La cantidad de efectivo disponible para inversión puede limitar el crecimiento, especialmente en la economía actual, cuando muchas pequeñas empresas no pueden obtener préstamos o líneas de crédito. Y, por último, no puedo dejar de enfatizar lo importante que es ser cuidadoso con el manejo de las chequeras, las tarjetas de crédito y cuentas en línea. Si usted decide delegar esta tarea, elija al empleado en quien más confía y fije límites monetarios por adelantado. Revise sus cuentas y sus pagos todos los días pues los fraudes sí ocurren.”
SIETE:
Pasar demasiado tiempo apagando incendios
Un entorno de alto crecimiento es agitado, con múltiples errores que necesitan ser corregidos casi a diario. “Los empresarios pueden fácilmente caer en el rol de ‘bombero’,” dice Hess. “El problema con esto es que el crecimiento requiere que usted planifique para un mayor crecimiento, para poner en marcha nuevos y mejores procesos, y para estar constantemente mejorando procedimientos y redefiniendo las prioridades. Es muy difícil encontrar el tiempo para hacer todo eso si consume su tiempo mediando en conflictos entre empleados, corrigiendo órdenes de inventario, calmando clientes enojados, y así sucesivamente. Los empresarios con los que hice mi estudio descubrieron que tenían que ser disciplinados en alejarse de sus negocios por cortos períodos para pensar y planificar. Necesitaban de un tiempo lejos de los ‘incendios’ cotidianos que aparecen cuando se maneja un negocio.”
OCHO:
Creando una familia de alto rendimiento
Los dueños de negocios a menudo tienen dificultades para crear un ambiente de equipo de alto rendimiento. El reto, por supuesto, surge cuando alguien de la “familia” simplemente no está cumpliendo con las expectativas y tiene que ser despedido porque no pudo hacer crecer sus habilidades a medida que el negocio crecía.
“Despida a alguien a quien todos quieren en la empresa y habrá creado problemas morales y emocionales. Permita que un trabajador de pobre rendimiento se quede y habrá creado problemas morales y emocionales. ¿Se da cuenta del reto? Los empresarios que he investigado se dieron cuenta de que usted puede tener una cultura tipo familiar y de alto rendimiento creando expectativas claras de trabajo, un proceso de retroalimentación justo, transparente y frecuente, y dándole a la gente una buena oportunidad de mejorar o de hacerse cargo de un rol que podían hacer bien.”
NUEVE:
Entendiendo que el crecimiento nunca termina
“El crecimiento de un negocio es un proceso evolutivo,” dice Hess. “El crecimiento es desordenado. El crecimiento es cambio. El crecimiento experimenta desbordes, desvíos, caídas y subidas. El crecimiento requiere de constante aprendizaje y mejoramiento. Y si no está bien planificado y administrado, puede superar las capacidades de las empresas.”
Su último consejo: “El crecimiento debe ser una decisión estratégica tomada sólo después de que los riesgos de crecer y no crecer han sido evaluados. Mi consejo es que, en lugar de concentrarse en crecer por crecer, usted base sus metas en torno a cómo puede mejorar constantemente su negocio. Al hacer esto, usted será capaz de afrontar los retos del crecimiento empresarial de forma directa y con gran éxito.”